調達部門にジョブ型人事制度が導入されたら！？

先日、富士通がジョブ型人事制度を導入しました。トヨタでも導入が検討されており、2020年は雇用システムの大転換期と言われています。

欧米では広く採用されているシステムですが、日本ではほとんど馴染みがありません。

資材購買部門に導入された場合、仕事内容や給料がどうなるのでしょうか。

結論から述べると、20,30代の社員にとっては非常に有益な人事制度です。

ジョブ型とは

仕事を基準に人を振り当てる雇用方式です。労働者は仕事内容に対して契約を結びます。その為、契約以外の仕事をする必要はありません。例として転勤が該当します。

メリット

1. 転職が盛んになり、労働者の競争意識が高まる
2. 労働者が課題を見つけやすく、自己啓発に取り組む習慣ができる
3. 出来高が給料に反映されるため、やりがいがある

デメリット

1. 雇用が安定しない
2. 給料が下がる可能性がある
3. 新卒者は活躍しにくい

メンバーシップ型とは

人を基準に仕事を割り当てる雇用方式です。従来の日本の雇用システムであり、ジョブ型の対義語です。役職に欠員が出た場合は、人を決めてから仕事内容も見直しします。

メリット

1. 定年まで雇用保障がある
2. 年功序列で給料が上昇する
3. 新卒者の仕事がある

デメリット

1. 転勤や異動に従わなければならない
2. 自己啓発の必要性が少ない
3. 無能な上司が多い

資材購買課員の働き方はこうなる

 ジョブ型雇用を導入した場合、資材購買課員の働き方が変わります。

今回は外部要因については省きます。

評価基準が明確になる

仕事内容で給料が決まるようになります。具体的には、難易度の高い仕事や、多くの品目を担当すれば給料が高くなります。また改善効果を多く出せば給料に反映されます。能力とモチベーションが合わさるので、労働者は働きやすくなります。

キャリアパスを自分で考える

調達以外への異動はなくなります。さらには他品目の異動もなくなる可能性もあります。つまりバイヤーはエキスパートを目指します。仕事を増やすために、バイヤー同士の競争意識が高まります。その過程で自分の課題がみつかり、キャリアパスについて考えるようになります。

解雇の危険がある

仕事がなくなると解雇される可能性がでてきます。そのため、競争に強制的に参加せざるを得ません。

ジョブ型雇用は若手社員にとっては非常に朗報だと思います。今後に備えてキャリアパスを考えて仕事をこなし、スキルを高めていってください。

仕事満足度について考える

この記事は仕事がマンネリ化している方、やりがいを探している方に向けて書いています。

資材購買の仕事は事務作業が多いです。注文書の発行、伺い書の作成をマシーンのようにこなし、疲弊している方が多いと思います。

突然ですが、仕事満足度という言葉をご存じでしょうか。それはこのように定義されています。

仕事満足度　＝　仕事内容・やりがい　＋　働きやすさ　

働き方改革の導入により「働きやすさ」は有給取得やテレワーク、フレックス勤務により改善されていますが、「仕事内容・やりがい」の見直しは個人任せが続いています。

今回は、「仕事内容・やりがい」を上げるための方法についてまとめていきます。

仕事にやりがいを感じている人は4割

内閣府が実施したアンケートによると仕事にやりがいを感じている人は正社員の男性で4割（36.2％）です。雇用者以外の就労者の男性は5割でした。

日本全体として仕事のやりがいを感じている人が少ないですね。

企業等における仕事と生活の調和に関する調査報告書（平成31年3月）　内閣府HPより抜粋

仕事のやりがいを感じる要因7選

主に7つの要因があります。どれも大切ですが、年代によって重要な要因は変わってきます。

20代＝仕事内容や教育訓練

30代、40代＝対人関係や人事・処遇

50代＝雇用の安定性

１．仕事内容

２．対人関係

３．指揮命令系統の明確性

４．人事・処遇

５．教育訓練

６．福利厚生

７．雇用の安定性

１：仕事内容

自分のやりたい仕事ができているか、仕事が面白いと感じているか。

２：対人関係

上司や同僚とコミュニケーションが築けているか。仕事の報告や相談ができるか。

３：指揮命令系統の明確性

上司からの指示が分かりやすいか。報告までにイメージが描けるか。

４：人事・処遇

自分が昇進しているか。上司は尊敬できる人か。

５：教育訓練

キャリアパスを身に付けるための教育体制はあるか。

６：福利厚生

育児休暇や病欠によるサポート体制は整っているか。

７：雇用の安定性

降格や解雇がないか。日本の会社は終身雇用がほとんどなので解雇はあまり当てはまらないですね。

やりがいを高める方法

１．上司にキャリアパスを相談する

２．仕事を任せてもらう

３．業務内容を変える

４．転職する

１：上司にキャリアパスを相談する

自分が将来どうなりたいかを考えてください。先輩や上司を参考にした方がイメージしやすいと思います。その思いを上司に相談してください。部下の成長は上司自身の課題でもあるので適切なアドバイスがもらえます。

２：仕事を任せてもらう

上司にどんどん仕事を振ってもらいましょう。初めは誰でもできる内容ですが、地道にこなしましょう。しばらくすると、自分にしかできない仕事になり、周りに協力してもらわないとできないようなやりがいのある仕事になります。

３：業務内容をかえる

調達バイヤーでも担当品目は様々です。ずっと同じ品目では思い描いたキャリアパスを積むことができません。2～3年ごとに変えてもらいましょう。

４：転職する

1～３にやりたい事がなければ転職を考えましょう。私も転職活動を以前しましたが、客観的な評価や欲しい人物像がわかり、非常に有益でした。

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さいごに

コロナの影響で残業時間の削減、テレワークの導入など、働く環境が大きく変わってきています。仕事の中身を見直すいい機会だと思います。皆さんも仕事満足度について考えてみてください。

加工品の内外製はどうやって決めるの？

突然ですが、新しい部品の発注先探しや価格交渉に多くの時間を取られていませんか。加工品の資材購買バイヤーならば一度は経験されていますよね。

発注先選びを失敗すると品質や納期の対応に追われるので、非常にリスクがあります。

結論から述べますが、原因は内外製の方針が文書化されておらず、分け方が毎回違うからです。

今回は内外製の決め方についてまとめます。

業務の見直しにつながるので最後まで読んで参考にしてください。

内外製の決め方

内製品を決める事から始まります。選定条件は3つです。

1. 加工設備に合っているか
2. 重要部品であるか
3. 複合工程廃止

１：加工設備に合っているか

保有設備から加工できるものを選びます。さらに、生産数も考慮します。必要数が200個/月の場合、保有設備が100個/月の生産能力ならば、残りは外製になります。

２：重要部品であるか

重要部品を内製にします。製品品質を実現するために必要な部品であることが判断基準になります。具体的には顧客要求に応えるために社内に蓄積すべき技術を指します。

３：複合工程廃止

社内と社外をまたぐ工程のことです。重要部品だが加工設備がない工程を社外にだす事で生まれてしまいます。メッキや熱処理の場合が多いです。複合工程は納期管理や価格管理に手間がかかり、デメリットしかありません。

内外製方針の見える化

内外製の方針決めは生産管理と加工部で行います。文書で調達にも公表してもらいましょう。

見える化できると仕入先に事前に打診ができます。それが出来れば、Q（品質）C（コスト）D（納期）を安定させることができますよね。

外製する目的

内外製の分け方に疑問を感じたら、下記の指標を参考にしてください。

残りモノが外製品の様な書き方をしましたが、そうではありません。中には社内でできるが、外製するものをあります。

1. コスト低減
2. 特許技術の利用
3. 危険分散

１：コスト低減

外製する事で大幅なコスト低減ができる場合です。数が少なくないものなどが当てはまります。

２：特許技術の利用

自社に無い技術や能力は外製します。

３：危険分散

経営上のリスクを避けるために外製する場合です。過剰投資などが当てはまります。

内外製をしっかり決める事は重要です。

決定権は生産管理なので、調達は従うしかありません。

少しでも事前に準備するために、内外製の方針は是非確認してみてください。

【バイヤーの悩みを解決】納期遅れをなくす方法

資材購買部門のバイヤーならば納期遅れで大変な思いをしたことがあると思います。

一度ならばいいですが、毎回起こす仕入先もいますよね。

バイヤーとしての義務があり、対応しますが、納期通りに入れる事が当たり前なので達成感がありません。

私も2年前に納期遅れの問題が発生しました。ある仕入先に発注した板金部品が1か月遅れになりました。原因は仕入先の生産管理がずさんだったからです。製作順を納期通りに変更してもらう事で解決できました。

これは一例であり、納期遅れは様々な原因によって発生します。

今日は納期遅れをなくす方法についてまとめていきます。

なぜ納期遅れはダメなのか

会社の利益が減少するからです。仕入先の納期が遅れると、後工程で挽回しなければなりません。資材購買部門の後工程は社内組立や社内加工です。挽回策として、残業や夜勤対応を取ります。通常より費用がかさみ、会社の利益が減少してしまいます。

　部品　→　加工　→ 組立　→　検査　　→出荷

（調達） （社内）  （社内）  （社内）

責任を明確にしよう

納期遅れの責任所在を明確にしてください。前倒しを依頼するときのアプローチが全く異なってくるからです。資材購買部門に関係するのは４つです。

• 設計
• 生産管理
• 仕入先
• バイヤー

なぜ納期遅れが起こるのか

納期遅れが起こる原因を先ほどあげた責任ごとにまとめていきます。

１：設計

出図遅れです。

設計の仕事が遅い場合と客先から回答が来ない場合の2つがあります。

２：生産管理

納期設定が製作リードタイムより短い場合です。

納期は出図日から出荷日までを逆算して設定します。納期は自動設定されるので、頻度は少ないです。

３：仕入先

生産管理がずさん

納品が納期順になっていない場合です。組織として機能していません。工程の長い物が遅れるケースが目立ちます。

納期意識が低い

社長を含め社員全員が少しぐらい遅れてもいいと思っている場合です。

仕入先と納期の会話をしてもほとんど通じないのですぐ分かります。

見積提出が遅い

納品の間際に見積もりを提出してくる場合です。

見積書が遅いので、注文書の発行も遅れて対応が後手になります。

４：バイヤー

仕入先とのコミュニケーション不足

バイヤーが問い合わせに対して明確な回答をしない場合です。

納期を守るのは仕入先の仕事ですが、守らせるのはバイヤーです。仕入先が遅れそうな時は、フォローをしなければなりません。フォローがなければ、仕入先は都合のいい判断を行い、大問題に発展します。

納期意識が低い

多少遅れても全体の日程に影響ないと思っている場合です。

納期遅れは自分だけではなく、他の人も起こっているから少しだけなら大丈夫と勝手は判断しています。

この考え方は他者貢献が足りず、組織の一員として迷惑です。

伺書の起案が遅い

納品間際になって伺書を起案する場合です。

仕入先が納品したくても価格が決定していないため、納品を躊躇してしまいます。これは下請法違反にも該当するので問題外です。

納期遅れへの対応

納期遅れの対応についてです。

原因が資材購買部門（仕入先、バイヤー）と前工程（設計、生産管理）の場合と違います。

原因が資材購買部門の場合

納期に一日でも近づけるように仕入先に催促します。

生産管理に限界納期を確認しておきましょう。限界納期を超える場合は、バイヤーが仕入先に張り付き、状況を毎日上司に報告しましょう。まだ手を付けていない部品は転注を行い、遅れている仕入先の負荷を低くしてください。仕入先が原因である事、納期が遅れた場合の影響をしっかり認識させると交渉がスムーズに進みます。

原因が前工程の場合

生産管理に納期を調整してもらいましょう。

事前に仕入先に最短の製作リードタイムを確認しておきましょう。仕入先は真摯にお願いすれば繰り上げてくれます。私の経験上、最初から最短納期で回答してこないので、何度も交渉して妥協点を探しましょう。

納期遅れをなくすには

なんとか乗り切った際には、2度と同じ過ちを起こさないため対策しましょう。

啓蒙活動

納期達成率の見える化です。具体例として月例の業務連絡会で公表です。

ワーストの仕入先に対してはヒアリングを行います。すると、仕入先から様々な反応があります。どの仕入先も納期意識が高くなり、納期達成率が向上していきます。

製作リードタイムの見直し

納期は生産管理が設定します。生産管理がもっている数字と合っているか見直しを行いましょう。生産管理の意識も変化してきます。

転注

仕入先の対応が改善されない場合は転注しましょう。転注する際は、Q（品質）D（納期）C（コスト）3要素から最適な仕入先を選びましょう。

納期遅れは誰にとってもいい話ではありません。

起こったことはしっかり反省して、次に起こらないようにしっかり対策してください。仕入先をしっかり管理することはバイヤーに必要なスキルです。

ペーパーレス化で生産性を向上させよう！

テレワークが推進されているが、出社しないと仕事ができない！と考えている方が多いと思います。理由は色々ありますが、下記の項目に該当する方は危険です。

・FAXを多用している人

・机に紙書類を積んでいる人

現在はコロナの影響で出社制限されています。該当する方は業務を見直してはいかがでしょうか。ペーパーレス化を行えば、会社に行かなくても仕事ができるようになります。

私は1回/週の出社で今まで変わらずに仕事ができています。むしろテレワークのおかけで生産性が上がっていると感じています。

今回はペーパーレス化についてまとめていきます。

ペーパーレス化のメリット

ハンコをもらいに行かなくてよい

電子書類は、システムやメールで相手に渡すだけでOKです。上司が離席中でもパソコンが有れば承認してくれます。しかし、ハンコをもらう紙書類は上司が席にいなければなりません。常に相手を意識しなければならないので、生産性が落ちます。

整理整頓が不要

電子書類はパソコンやサーバーにあります。その為整理整頓が不要です。今まで紙書類をファイルに収納する時間を他の業務に当てる事ができます。

さらに、空いた引出しにカバンを収納できるので、足元を広くできます。

検索しやすい

電子書類を見直したい時、検索機能を使えば短時間で見つける事ができます。紙書類は自分の記憶で探すので非効率です。

アドレスフリーで仕事ができる

会社の席に縛られることなくどこでも仕事ができるようになります。出張先や在宅勤務が該当します。会社内でも机と椅子があればどこでも仕事ができるので、色んな人と向かい合いながら仕事ができ、モチベーションがあがります。

 ペーパーレス化の対象物

4つあります。全てできれば90%削減することができます。

それぞれの対応方法について述べます。

1. 問い合わせ
2. 見積
3. 会議資料
4. 図面

１：問い合わせ

FAXで問い合わせは、全てメールに切り替えましょう。

発信側（仕入先）にメールで問い合わせするように依頼しましょう。協力してくれない発信側には外出中でメールしか対応できない事を言いましょう。いじわるかもしれませんが、相手にもメリットがあることなので徹底しましょう。

２：見積

伺書がシステム化していれば、添付資料も電子書類にしなればなりません。しかし、見積書の多くが未だにFAXで送られてきます。問い合わせと同様に相手への協力を依頼していきましょう。システム化されている事を説明すれば理解してくれます。

３：会議資料

会議資料はパソコンで作成するので、会議で資料を大画面に写しましょう。資料は議事録として送付しましょう。

４：図面

図面は電子書類で仕入先に渡しましょう。仕入先も電子書類で保管するようになります。発信側を変えれば受け手は対応してくれます。大きい図面（A0orA1）が印刷できない仕入先には紙で出してあげましょう。そのうち、プロッタを購入してくれます。

ペーパーレス化の課題

ペーパーレス化の課題は大きく2つあります。

１．ITリテラシーに差がある

２．設備が整っていない

ITリテラシーはペーパーレス化を啓蒙していけなければ変わりません。年配の方が苦手としているので、中々進まない事があるかと思います。政府も推進している事であり、設備もたくさんあります。若手が主体となってどんどん変えていきましょう。

集団免疫について

東京のコロナ感染者数が今日も100人超えました。まだまだ油断できない状況が続いています。

スウェーデンでは集団免疫というコロナ対策を実施しているのはご存じでしょうか。5月末には成果がでると報道されており、経済を早く通常に戻す政策として注目されています。

今回は集団免疫についてまとめます。

集団免疫とは

集団の大部分がある感染症の免疫を持っていれば、免疫を持たない人に感染を防ぐ事ができます。なぜなら感染の連鎖が断ち切られる可能性が高いからです。予防接種が代表例です。

集団免疫　Wikipediaより引用

スウェーデンの対策

国民自身の意識に委ねられおり、政府からは自粛要請のみが出ているのみです。具体的には下記です。

・レストランやカフェが通常営業（カウンター席禁止）

・小/中学校が開校

・仕事はなるべく家で行う（半数以上がテレワークを実施）

・50人以下の集会は可

テレワーク以外は日本では考えられないですよね。世界ではロックダウンをとっているなかで異質な政策といえます。

コロナ感染者数（4/22現在）

スウェーデンと日本の感染者数です。スウェーデンの死者の数がとても多いです。

スウェーデン　　　感染者：15,322人　　死者：1,765人　　　人口： 1,023万人　　

日本　　　　　　　感染者：11,496人　　死者：　277人　　　人口：10,265万人

日本も当初は集団免疫を行うつもりだった

日本も当初、集団免疫の対策を行っていました。しかし、早々に隔離政策に切り替えました。なぜなら医療崩壊が懸念されたためです。その判断のおかけで死者数を少なくすることができました。イギリスも同様です。

スウェーデンの病院の状況

医療崩壊には至っていませんが、患者数は増加しています。集中治療室のベッドが足りず医療現場は逼迫しています。これだけ死者数がでていれば当然の結果と言えます。

おわりに

スウェーデンの考え方はとてもリスクが高く、命がけのギャンブルだと思います。なぜなら集団免疫はワクチンが合って成り立つからです。政府がここまで政策を進めれたのは、世論が高いからでした。これからもどうなるか注目です。

上司の言うことがコロコロ変わるのは何故か

言うことがコロコロ変わる上司はいませんか。私の職場にはいます。

コロコロ上司の下につくと仕事が前に進まず、ストレスが溜まります。

結論がでないので、仕事相手にも迷惑をかける事になります。

今日は言うことがコロコロ変わる上司への対応方法についてまとめていきます。

なぜ上司はコロコロ言うことを変えるのか

2つの原因があります。必ずどちらかにあてはまります。

１．上司が戦略立案をもっていない

２．自分の実力不足

１：上司が戦略立案をもっていない

上司に口下手な人はほとんどいません。相談するとそれなりの答えがかえってきます。しかし、言うことをコロコロ変える人には戦略立案をもっていません。気分で話すので毎回意見がかわります。そういう人は上司に対してイエスマンなので、上司を説得することができません。

一旦承認してもらった案件が手直しになることも頻発します。

２：自分の実力不足

資料が分かりづらい、上司にうまく説明できないことはないでしょうか。そのため、やり直しを命じられます。資料を直して説明した時に、新しい情報がインプットされ、そこ質問され上手く説明できずまたやり直しになります。負のスパイラルです。相手の筋を通っているので、反論もできずそのまま退散するしかありません。

対応方法

その上の上司に承認をもらう（戦略をもっていない上司の場合）

自分が正しい自信があれば先にその上の上司に承認をもらいましょう。承認印をみせながら後から説明すれば承認してくれます。ただし、相手の気分を害する恐れがあるので、「急ぎ案件だった」or「不在だったので」という前置きを忘れないようにしましょう。

同僚に資料を説明して反応をみる（自分が実力不足の場合）

事前に同僚に資料を説明してみましょう。何か反応があります。それは上司も思う事なので、穴をつぶしておきましょう。

中間管理職にも説明に同席してもらう（自分が実力不足の場合）

役員に説明する場合は、必ず中間管理職にも同席してもらいましょう。話がかみ合わない事があった場合は翻訳してもらいましょう。一人で行くと何かあった時には中間管理職に迷惑をかける事になります。

最後まで説明する（自分が実力不足の場合）

途中で話を遮られ、結論を求められたり質問される事があります。そうなると自分のペースを失い戦意喪失してしまいます。あきらめず最後まで説明しましょう。一通りの流れを上司にインプットできるので、やり直し回数が少なくなります。

原因が相手or自分のどちらにあっても仕事が進まないのはイライラしますよね。

私は昔から宿題が嫌いだったなと改めて思い出しました。